PANklare blogs over accountancy

20. feb, 2020

Economie is een gedragswetenschap. Gepoogd wordt het economische gedrag van mensen te verklaren. Onderzoek toont aan dat mensen geen rationele beslissingen nemen, maar dat ze worden beïnvloed door vooroordelen, vuistregels en weloverwogen gissingen bij het maken van hun keuzes.

Gedragseconomie leert ons dat voor de meeste klanten de prijs een ondergeschikte rol speelt bij de selectie om van kantoor te wisselen. Het is alleen een belangrijke factor wanneer hiermee andere opties worden vergeleken. Als accountants namelijk alternatieven bieden (3 opties) vergemakkelijkt de keuze. Daarmee vergroten zij de kans dat de keuze op hun kantoor zal vallen boven andere concurrenten. De prijs is namelijk geen issue. Ik zal het verduidelijk met 3 hardnekkige misverstanden:

1.      Clienten willen altijd de laagste prijs

De meeste mensen zijn risicomijdend. Door de keuze voor een tussenliggende optie te kiezen vermijdt men de risico's die gepaard gaan met extremen. Zie hier de uitdrukking kiezen voor de gulden middenweg. Dat betekent het juiste midden, een handelwijze die de beide uitersten vermijdt naar de ethische filosofie van Aristoteles. Nederlanders staan bekend voor dit compromiseffect. Het is de neiging om uitersten uit de weg te gaan en een middelste optie te kiezen.

2.      Het referentiepunt van een client is de laatste prijs die zij in het verleden betaald hebben

Doorgaans kan men zelfs de laatst betaalde prijs niet onthouden en daarom is dat niet een referentiepunt. Onderzoek toont aan dat mensen onbewust worden beïnvloed door een willekeurig getal die hen gepresenteerd wordt.  Dit getal fungeert als referentiepunt en zal hun latere oordeel beïnvloeden. Ook al is dit getal misschien helemaal niet relevant voor de prijsbepaling.

In 1994 haalde een rechtszaak tegen McDonald’s wereldwijd de krantenkoppen toen een jury Stella Leibeck $ 2,9 miljoen schadevergoeding toekende nadat ze een warme kop koffie op zichzelf had gemorst, die ze had gekocht bij een Macdrive. De eiser vroeg oorspronkelijk om $ 20.000, maar hoe is het mogelijk dat ze een schadevergoeding van 145 keer hoger kreeg? Dat verschijnsel heet “Anchoring”: De menselijke neiging om beslissingen sterk te laten afhangen van een beperkte hoeveelheid informatie die men op dat moment heeft, zonder eigenlijk te weten of die informatie wel relevant, betrouwbaar of volledig is.

In zijn pleidooi tot de jury vroeg de advocaat van mevrouw Liebeck aan de juryleden een schadevergoeding voor het bedrag van één of twee dagen van de wereldwijde koffieverkoop van het bedrijf, door hen te vertellen dat dat $ 1,35 miljoen per dag bedroeg. Deze irrelevante informatie werd vervolgens als referentie gebruikt om de schade in te schatten. De jury becijferde vervolgens zelf de schadevergoeding

3.      Clienten verwerken informatie volledig en nauwkeurig

Men wordt beïnvloed door hoe informatie wordt gepresenteerd. Dat is een techniek dat "framing" heet. Dat is een overtuigingstechniek in communicatie. Deze techniek bestaat eruit woorden en beelden zo te kiezen, dat daarbij impliciet een aantal aspecten worden belicht. Het klassieke voorbeeld van framing is de hypothetische situatie waarbij deelnemers werd gevraagd om te kiezen tussen twee medicatie voor een dodelijke ziekte.

In eerste instantie kregen de deelnemers de volgende informatie over medicatie. Medicatie A - "Redt 200 levens". Medicatie B - "Een kans van 33% op overleven van 600 mensen, 66% mogelijkheid dat het niet redt."72% deelnemers kozen voor Medicatie A.

In tweede instantie kregen de deelnemers de volgende informatie over elke behandeling. Medicatie A - "400 mensen zullen sterven". Medicatie B - "33% kans dat er geen mensen zullen sterven, 66% waarschijnlijkheid van overlijden op 600 personen." 78% deelnemers kozen voor medicatie B.

Verliezen worden anders ervaren dan winsten. Verliezen doen meer pijn dan winst. Onderzoek toont aan dat mensen ongeveer twee keer zoveel pijn ervaren met verlies dan dat zij plezier ervaren met winst. Verliesbeperking beïnvloedt dus de besluitvorming om pijn te voorkomen en beperkt de keuze van plezier. Beslissingen worden dus genomen op basis van de potentiële winst en verlies-waarde in plaats van het uiteindelijke resultaat. Dus wat belangrijk wordt, is hoe de beslissing wordt geformuleerd, als een verlies of een winst? Wij hebben de neiging om risico's te vermijden wanneer een positief beeld wordt gepresenteerd en zien een risico wanneer een negatief beeld wordt gepresenteerd.

Met deze achtergrond weet u nu hoe u moet prijzen. Wanneer uw potentiele klant vraagt "hoeveel" uw dienst kost, dan kan u vertellen dat u NIET de goedkoopste bent. Maar dat de prijs afhankelijk is van het service niveau die u levert en dat elke client die service ontvangt die zij verdient. Daarmee is geen enkele prijs vergelijkbaar met de concurrentie. Maar mocht men aandringen om een prijsindicatie te ontvangen voordat u later de gelegenheid krijgt uw prijsopgaaf persoonlijk te presenteren, geef dan nooit vooraf een prijsrange dat het zal liggen tussen €6.000 en €10.000. Wat denkt de mogelijke client dan? Ergens onder de € 8.000. Als u zegt "Ik weet het niet exact maar iets boven €10.000". Wat denk hij nu? Rond €10.000. Presenteer hem dan later een drietal opties: €6.000, €10.000 en €12.000. Drie keer raden welke hij dan zal kiezen.

www.spoelstra.ac

tel. 020-4820610

13. jan, 2020
10. jan, 2020

Prijs wordt niet bepaald door de kostprijs. De prijs wordt bepaald door de waarde die een klant aan de dienst of product toekent. En een van de waarde drivers in accountancy is snelheid.

 

Niet overtuigd? Ik zal het u verduidelijken middels een voorbeeld. Stel u bent op zoek naar een nieuwe printer. U bezoekt een grote elektronica zaak en u ziet drie modellen van dezelfde fabrikant. Ze zien allemaal hetzelfde uit maar hebben verschillende functionaliteiten. Laten we ze model P10, P30 en P50 noemen. Alle functies worden gespecificeerd op een prijskaartje. Zo staat ook vermeld  het aantal pagina's dat elke printer per minuut kan produceren. Het goedkoopste model, de P10, kan 8 pagina's per minuut printen, de redelijk geprijsde P30 zal 12 per minuut uitspugen en de duurste P50 zal maar liefst 16 pagina's per minuut produceren. Stel u nu voor dat u in het ontwikkelteam zit van de fabrikant dat deze printers ontwerpt. Zou u:

  1. de P10 ontwerpen en uitzoeken hoe u deze sneller kunt laten werken?
  2. de P50 ontwerpen en hem vertragen?

Het is duidelijk dat de laatste optie de voorkeur verdient, en ik hoop dat u niet verbaasd bent dat dit in de praktijk precies is wat veel van de bedrijven doen. Ze ontwerpen de P50 en schrijven vervolgens een code die op het moederbord wordt geprogrammeerd met de instructie dat de P10 niet zo snel moet afdrukken of zelfs langer tussen pagina's moet pauzeren. Hier is een cruciaal punt, vanuit het oogpunt van kostenberekening: wat kost het de fabrikant meer? Als u de P10 hebt geantwoord, heeft u gelijk! De fabrikant moest immers meer code schrijven om de werking van de goedkopere printer te vertragen. Dit illustreert een belangrijk punt: de prijs wordt niet bepaald door de kosten. Prijs wordt bepaald door de waargenomen waarde van de klant.

Dit geldt ook voor accountancy. Vanuit het perspectief van de klant is de "functie" snelheid erg waardevol. Hoe snel belt de accountant terug, wanneer is de rapportage klaar? Met andere woorden, niet de service zelf, maar eerder de snelheid en toegankelijkheid van dienst of dienstverlener bepaalt de waarde en de prijs die hij wenst te betalen.

Door de automatisering boeken en rapporteren accountants steeds sneller. Bovendien krijgt de klant meer kwaliteit en ook nog tegen een lagere prijs. Deflatie in accountancy is een feit. Immers met uurtje factuurtje leidt tijdbesparing tot prijsdaling. De kantoren zijn hier zelf debet aan. Weinig accountants vragen aan hun klant hoe snel zij de boekhouding verwerkt willen hebben en wat de rapportage data zijn. Ze bieden meestal geen keuze. In de drang de concurrentie de loef af te steken bieden accountants 24/7 de boekhouding bij te werken, de jaarcijfers in januari op te leveren. Zonder prijsverschil kiest iedere klant voor de snelste verwerking en beste toegankelijkheid.

Daarom is het verstandig om uw service niveau in snelheid te differentiëren. Denk daarbij aan mijn vorige blog. Biedt de klant drie keuzes (kwartaal, maand of wekelijks) van administreren, rapporteren en bespreken. Verwen u klanten niet met extra snelheid of service zonder dat ze bereid zijn extra te betalen. Want een klant raakt gewend (lees verwend) aan een snelle response zodat een langzamere verwerking snel als minder waardevol wordt als ervaren. 

Tel. 020-4820610

www.spoelstra.ac

23. dec, 2019

Stel u eens voor dat u in een speeltuin bent. Een vader roept naar zijn drie jaar oude zoontje, die met een paar nieuwe vriendjes in de zandbak aan het spelen, "we vertrekken over twee minuten!". De moeder van een ander driejarig kind, die ook in dezelfde zandbak speelt zegt: "Wil je nu vertrekken of over twee minuten?". "Twee minuten", antwoordt het tweede kind. Vraag: welke van deze twee kinderen zal eerder boos worden wanneer het tijd is om de speeltuin te verlaten? Het antwoord is duidelijk: de eerste, maar de vraag is "waarom?"

Onderzoek door wetenschappers naar menselijke gedragingen toont aan dat mensen keuzemogelijkheden plezierig vinden. De mogelijkheden moet echter niet te veel worden. Drie blijkt ideaal te zijn. Niet voor niets zie je dat in de praktijk. Starbucks Coffee biedt Tall, Grande en Venti. Maar deze namen zeggen u niet hoeveel u bestelt. En dat is ook de bedoeling. Tall klinkt als small maar betekent iets compleets tegenovergesteld. Gevolg is dat klanten minder denken aan de inhoud en de omvang van de prijs. Grande is Italiaans voor groot. ” Venti betekent “twintig”.  De beker inhoud varieert van 12,16 tot 20 ounces van deze keuzes. Apple biedt drie modellen van zijn horloge: Watch Sport, Watch en Watch Edition. Autowasstraten bieden schoonmaakpakketten voor goud, zilver en brons. In de dienstverlening sector is American Express een pionier. De afgelopen 30 jaar introduceerde het "Green, Gold en Platinum" kaarten. Bij elk van de drie kaarten krijgt de klant hetzelfde basisniveau van service: de mogelijkheid om de zaken op krediet te kopen en niet met contant geld te betalen. Maar iedere kaart onderscheidt zich vervolgens met verschillende functies, zoals toegang tot wachtruimte van luchtvaartmaatschappijen, verzekering tegen verloren bagage en kredietlimieten

Dit zijn klassieke voorbeelden van “goed-beter-best” prijsstrategie. Het bestaat uit het aanbieden van verschillende versies van uw diensten, waarbij elke versie de service verbetert in relatie tot de prijs. Zo kunt u een brede klantenkring opbouwen. Prijsgerichte klanten hebben behoefte aan een goedkope optie. Deze 'goede' versie moet uw basisaanbod zijn, met de minimale functies die uw klanten nodig hebben. Naarmate u uitbreidt naar ‘beter’ en ‘best’, voegt u extra functies toe waarvan u weet dat uw klanten dat tegen een meerprijs willen betalen.

Mensen lijken dus gevoelig te zijn voor het idee dat we keuzes kunnen maken. Het is dan ook heel verrassend dat de meeste accountants hun klanten geen keuzes bieden. In plaats daarvan houden ze vast aan het idee om een ​​prijsopgaaf voor de (basis)diensten te geven gebaseerd op het geschatte aantal uren. Dit komt overeen met de oproep naar de peuters: "We vertrekken over twee minuten" en hopen dat er geen driftbui volgt.

www.spoelstra.ac

Tel. 020-4820610

2. dec, 2019

Accountancy heeft een bestaansprobleem. De regels voor verslaggeving, fiscaliteiten en compliance worden steeds complexer en tegelijk worden veel werkzaamheden  geautomatiseerd. Voor de stakeholders zaken die allemaal buiten hun gezichtsveld afspelen. Declaratiedruk ontstaat omdat accountants niet instaat zijn om dit hen goed uit te leggen. Bovendien als accountants denken dat stakeholders de jaarrekeningen gebruiken om beslissingen te nemen zijn ze van lotje getikt. Het is allemaal achterhaald en historisch, er zijn genoeg andere (goedkopere) alternatieven. Bent u niet overtuigd? Dan raad ik u aan het boek  ‘The End of Accounting’ by Baruch Lev and Feng Gu te lezen. Dit legt een bom onder het bestaan van accountancy.

Het accountantsberoep zit vast in een 100 jaar oud bedrijfsmodel van ‘we verkopen tijd’. De advocatuur is in 1919 met uurtje factuurtje begonnen en sedertdien is er gedurende 100 jaar weinig veranderd. Dat geldt overigens voor elke branche die tijd verkoopt en dus niet alleen voor accountancy. Klanten geven niet om de tijd die u besteedt aan de dienst, zij zijn alleen geïnteresseerd in de resultaten. Maar uurtje factuurtje kijkt alleen naar invoer, niet naar resultaten en houdt geen rekening met de geleverde waarde.

Economen hebben getracht waarde te kwantificeren als het maximale bedrag dat een klant bereid is te betalen voor een dienst. Maar waarde is geen getal, het is een gevoel. En dat brengt accountants in een lastig parket, zij hebben een probleem als het om niet-kwantificeerbare zaken gaat. Prijsbepaling is niet langer een rekenkundige exercitie maar vraagt om commerciële en psychologische vaardigheden. Daarom zijn de top 10 meest succesvolle kantoren in de VS overgestapt van uurtje factuurtje naar Value Pricing: Een vooraf gefactureerd en geïncasseerde vaste prijs voor een gebundelde maatwerk dienstenpakket.

Maar commerciële prijsstrategieën veranderen continue. En de laatste trend is verkoop van abonnementen en die kan het accountantsberoep ook niet negeren. Value Pricing 2.0 is niet langer gericht op het prijzen van een product of dienst, maar een klantrelatie en vraagt om een transformatie naar verkoop van gemak en gemoedsrust. Alle producten en diensten kunnen worden omgezet in een abonnementenmodel. Denk aan Spotify, Amazon, Netflix maar ook accountancy. Zelfs Porsche experimenteert hiermee met zijn Porsche Passport. De voordelen zijn legio. Abonnementen zorgen naast voorspelbare omzet ook voor grotere klantentrouw. Want bedenk goed wat Amazon (en Facebook) van u weten. Dat is vergelijkbaar met uw financiële kennis van uw klanten. Dat levert u levert een concurrentievoordeel dat niet makkelijk kan worden gedupliceerd en biedt een concurrentievoordeel op als u dat goed benut met extra diensten en beter service niveau.

De Amerikaanse gezondheidszorg kan als voorbeeld dienen. Deze zorg is duur, inefficiënt en levert vaak geen optimale resultaten op. Artsen introduceerde daarom ter geruststelling ‘conciërge medicine’. Dit is een relatie tussen een patiënt en de huisarts waarbij de patiënt een maandelijkse vergoeding betaalt voor een gekozen  dienstenpakket. Clienten kunnen kiezen uit verschillende services niveaus die zich onderscheiden op bereikbaar en persoonlijke zorg. De arts belooft een snelle reactietijd en toegang tot zijn spreekuur en start de diagnose. Maar dat betekent niet altijd automatisch genezing door de arts. Ter verduidelijking dat diagnose niet gelijk is aan het geneesmiddel, de volgende casus. Stel u gaat naar uw huisarts voor een consult met drie potentiële diagnoses:

1. U heeft een pijnlijke keel omdat u uw kroost hebt lopen aanmoedigen langs de lijn.  De arts adviseert u uw keel te behandelen door met warm zout water te gorgelen. Dit is een gratis advies.

2. De arts kijkt in uw keel en constateert een keelinfectie. Hij schrijft een antibioticakuur voor van € 100

3. De arts vertrouwt het niet en vermoedt keelkanker en verwijst u door naar een specialist voor een biopsie. De onderzoek en de behandelkosten van het ziekenhuis volgen nog.

Een zelfde zorgmodel kunnen accountants hanteren. Een basis dienstenpakket in abonnementsvorm die in de eerste administratieve nood voorziet en indien noodzakelijk aangevuld kan worden met aanvullende diensten. De hedendaagse klanten zijn net als patiënten veeleisender en verwachten van hun accountants dat zij helpen bij het nemen van financiële beslissingen. Ze willen meer inzichten, diepere analyses en een nauwere werkrelatie met hun accountant. Abonnementen in accountancy is dus niet simpelweg het jaarbedrag delen door 12 maand termijnen. U biedt keuzes op service niveau, toegankelijkheid en snelheid. Dat alles wordt geleverd door het conciërge-model.

www.spoelstra.ac

Tel. 020-4820610