PANklare blogs over accountancy

31. okt, 2018

Vorige maand vierde ik, door omstandigheden vertraagd, mijn 12,5 jarige  huwelijk. Een relatie met ups en downs. Maar de hoogtepunten overtreffen  gelukkig meervoudig de dieptepunten. Dat is de reden dat we nog steeds bij elkaar zijn. Hopelijk halen we net als onze ouders een 50 jarig jubileum. 

Dit jubileum bracht mij bij de gedachte hoe accountants hun zakelijke partner selecteren. Een zakelijke relatie is net als een huwelijk. Het is een interessant selectieproces wat iemand doorloopt al vorens hij vennoot wordt. Vaak is de nieuwe vennoot een bestaand personeelslid die doorgroeit tot partner. Dit is een gebruikelijk wijze van toetreding. Niet zelden gehinderd door een inhoudelijke selectie op grond van ondernemersvaardigheden maar louter alleen op vaktechnische gronden en toezeggingen uit het verleden gebaseerd op dienstverband jaren. Alle kenmerken van een gedwongen zakelijk huwelijk! Als gevolg van deze gebrekkige selectiemethode is de gehele branche overladen met partners wat feitelijk overbetaalde accountants zijn! 

En niet zelden zijn fusies ook een bron van toetreding. Het lijkt op papier een goed idee maar vaak levert het meer partners op dan gerechtvaardigd is. De verhouding tussen partners en medewerkers raakt dan nog meer verstoord. Naast dat de kantoorwinst door meer personen verdeeld moet worden, betekent het ook meer kapiteins op een schip, met als gevolg stuurloze besluitvorming. Te veel partners is een van de hindernissen om de groeiambities van een kantoor te realiseren.

Bedenk goed of een nieuwe nieuwe partner voldoet. Hier volgt een checklist van 21 voor de ideale zakelijke partner. Of beoordeel de score van uw huidige partners:

  1. Brengt belangrijke zaken op tafel - vult bestaande partners aan. 
  2. Past goed in bedrijfscultuur van het kantoor
  3. Is een goed gesprekspartner op partner niveau 
  4. Communiceert goed met personeel
  5. Spreekt de taal van de clienten
  6. Is emotioneel en financieel stabiele factor
  7. Is gericht op groei en winstgevendheid van het kantoor
  8. Heeft een goede werk instelling (geen 9 tot 5)
  9. Hij is fit en verkeert in goede gezondheid
  10. Bevind zich in dezelfde levensfase 
  11. Deelt dezelfde waarde en (ethische) normen
  12. Respecteert de kwaliteiten van andere partners
  13. Weet wat hij wil - doel georiënteerd
  14. Steunt nieuwe ideeën
  15. Staat open voor nieuwe inzichten en activiteiten 
  16. Toont zakelijk inzicht
  17. Is leuk om mee te werken
  18. Deelt uw visie en zakelijke WHY, HOW en WHAT van het kantoor
  19. Geen praatjesmaker - geen woorden maar daden 
  20. Stelt de belangen van client en kantoor boven persoonlijke belangen
  21. Zorgt voor acquisitie nieuwe clienten of jobs bij bestaande clienten 

En wees eerlijk hoe scoort u of uw collega partner? Als uw partners hier niet aan (kunnen) voldoen moet u echt eens denken aan demotie of in uiterste geval een zakelijke “echtscheiding”! 

In de komende blogs behandel ik nog meer hindernissen voor groei van een accountantskantoor. 

30. sep, 2018

Seminars in accountancy worden vaak “gesponsord” door software leveranciers. Niet zelden komen de sprekers ook van die bedrijven of gebruiken ze een welgezind kantoor als stand-in. De boodschap is hetzelfde namelijk dat ze hun innovatieve software gebruiken en dat dit de kern van het succes is. Maar accountancy is een bedrijfstak waar productie concurrentie voordelen maar beperkt te behalen zijn. Immers alle kantoren gebruiken dezelfde software. Alleen de early adopters hebben een echt voordeel ten opzichte van de rest. Het misverstand in de presentaties is dat innovatieve software automatisch leidt tot betere (financiële) resultaten. Ontegenzeggelijk leidt de nieuwste software tot tijdbesparing. Maar met uurtje-factuurtje leidt tijdbesparing tot omzetdaling. Behalve een nieuw efficiency model is ook ander prijsmodel gewenst.

Voor een optimaal resultaat zijn er drie aandachtsgebieden:

  1. Wees moedig verkoop kennis in plaats van tijd 
  2. Geef een vaste prijsopgaaf vooraf
  3. Werk zo efficiënt mogelijk

Met andere woorden u moet de eigenschappen verkrijgen van de lefgozer, prijsvechter en snelheidsduivel. Maar waar staat u?

#1 LEFGOZER

Of u blijft volharden in uurtje-factuurtje tegen alle ontwikkelingen in. Of u realiseert zich dat u geen tijd verkoopt en heeft de moed te experimenteren met een ander prijsmodel. Aantal transacties, facturen etc. in beide gevallen verschuilt u zich achter rekenkundige formules met u prijzen of hanteert toch een vorm van naverrekening. De prijs is nog steeds niet vast en uw efficiency kan beter. Gevolg uw winstmarge is niet top.

#2 PRIJSVECHTER

Voor alle werkzaamheden hanteert u vaste prijzen. Deze staan prominent als productprijzen op uw website zodat al uw (potentiële) klanten het weten. Maar u bent niet moedig in uw prijsbeleid en werk nog niet efficiënt. Het duurt maanden voor het werk gereed is, de client betaalt een lage prijs. U snapt het al, uw winst is niet optimaal.

#3  SNELHEIDSDUIVEL

U hebt de beste software, gebruikte alle functionaliteit (bankkoppeling, OCR etc.) en werkt super snel en efficiënt maar u toont niet de moed om vooraf vaste prijzen te geven. Wel biedt u een hoge mate van kwaliteit maar de winstgevendheid is niet maximaal verzilverd. 

Een mix is ook mogelijk.

#A. U bent moedig en prijst alles vooraf. Helaas bedient u zich nog niet van de beste software, systemen sluiten niet optimaal op elkaar aan. Het is rommelig en vertaalt zich in een sup-optimale winstrealisatie.

#B. U prijst alles vooraf en u bent redelijk efficiënt maar het ontbreekt u aan moed om te onderhandelen over de prijs. De workflow loopt als een klok toch krijgt u niet de volledige financiële winst die u verdient. 

#C. U bent moedig, zeer efficiënt maar u prijst nog steeds achteraf. U schrijft met een vork om uw prijs te “rechtvaardigen”. U doet dit omdat de client vooraf toch niet wist wat het ging kosten. Behalve dat het niet zo ethisch is, is de winst hier ook beperkt.

Het optimum ligt natuurlijk in het midden. Dat is de Magische Zone. Daar werkt u als kantoor zo efficiënt mogelijk, prijst alles vooraf en u bent moedig in uw prijsbeleid door toepassing van value based pricing.

Efficiency verkrijgt u door met de juiste (online) software te werken. Na bezoek van een event weet u inmiddels welke pakketten werken en welke niet. Maar een nieuw prijsbeleid moet u leren. En dat begint met moed verzamelen en af te stappen van uurtje-factuurtje. Hoe verkrijgt u dat?

Straal succes uit, succesvolle mensen willen alleen met andere succesvolle mensen werken

Durf nee te zeggen. Wees bereid om afscheid te nemen van clienten of werkzaamheden

Wees zelfverzekerd u hebt jarenlang ervaring en een gedegen vakopleiding

Kijk naar de omvang van clienten-portefeuille en realiseer dat u niet overal ja op hoeft te zeggen

Ontbundel uw werkzaamheden en ken de waarde van uw werkzaamheden

Leer uw kantoor de waarde van alle werkzaamheden

Voor u prijst, brainstorm intern over de toegevoegde waarde

Benadruk de toegevoegde waarde naar u client

Toon zelfvertrouwen dat u het waard bent

Prijs niet alleen, laat iemand (collega of partner) mee kijken voor u een prijsopgaaf doet

Haal de emotie uit de prijs, toon keuze mogelijkheden

Wees gedisciplineerd en focus op hogere marges

Bouw ervaring op met uw prijzen en leg dit vast in een menukaart

Oefen en doe aan rollenspellen, experimenteer niet met uw clienten

Durf uw prijs eens significant te verhogen en kijk naar het resultaat. U zult verbaasd zijn dat u wellicht te aardig bent....

Tot slot weet dat Innovatie zorgt voor groei maar de prijs bepaalt uw winst. Wilt u beide dan moet u moedig zijn! 

www.spoelstra-scherer.nl 

Tel.020-4820610 

28. aug, 2018

Accountancy is een mooi beroep, het biedt de mogelijkheid om een bijdrage te leveren in het financiële succes van anderen. Helaas moeten we constateren dat de passie en moraliteit in onze beroepsgroep de laatste decennia tanende is. Ik ben van mening dat dit veroorzaakt wordt door de achterhaalde opvatting dat succes in accountancy wordt gemeten aan de hand van gerealiseerde declarabiliteit van de gewerkte uren. Maar niemand gaat dit beroep in om de meeste uren te verkopen. Uurtje-factuurtje is de oorzaak de methode die onze roeping ondermijnt. Clienten kopen namelijk geen tijd maar willen resultaten of dat u hun problemen oplost. Door middel van uw kennis kunt u helpen uw clienten hun doelstellingen te realiseren.

De meeste accountantskantoor registreren tijd door middel van uurstaten. Dit heeft drie doelen: De uurstaat vindt zijn oorsprong in de kostprijsberekening maar was als omgevormd tot een instrument om de productiviteit te meten en uit eindelijk als prijsinstrument voor dienstverlening. Maar er is gerede twijfel dat de uurstaat een effectief gereedschap is voor al deze doelen. De relatie tussen tijd en prijs is reeds lang verbroken en ver te zoeken.

Ik zal het u demonstreren met behulp van een voorbeeld. Stel het is begin van het boekjaar. U hebt een statische portefeuille. U gaat dezelfde clienten bedienen, verricht dezelfde diensten tegen ongewijzigde prijs en niet geheel onbelangrijk uw kosten zijn hetzelfde gebleven. Als u zou overstappen op vaste prijzen dan zou uw financiële situatie niet wijzigen. Immers u verkoopt geen extra diensten. Wel is uw facturatie proces vergemakkelijkt als u met behulp van abonnementen periodiek factureert.  Heeft u dan nog u überhaupt uurstaten nodig? Nee.

Stel dat u bij iedere nieuwe client of wijziging van een bestaande opdracht het uurtje-factuurtje principe overboord zet. In plaats daarvan hanteert u value pricing (vaste prijs vooraf afhankelijk van de maatwerk dienst en omstandigheid). U vergroot hiermee uw waarde propositie, verbreedt het dienstenpakket, biedt betere betalingscondities, geeft een prijsgarantie, vermindert de facturatie-inspanning en verhoogt de klantenservice enz. Twijfelt u dan nog dat deze aanpak niet zal resulteren in betere winstgevendheid? Nu moet u niet blind varen op uw netto winst als indicatie van winstgevendheid. Beter is te vertrouwen op andere KPI’s zie mijn blog over de anatomie van het moderne accountantskantoor.

Moet u nu afscheid nemen van tijdregistratie en de uurstaten? Nee dat is een slecht advies voor de meeste accountants. Ongestructureerd afschaffen van uurstaten kan namelijk meer problemen dan voordelen opleveren. Het beste is om dit proces gefaseerd door te voeren. Zie mijn blog hoe dit in 6 stappen te realiseren. Hoewel het eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het voor de meeste kantoren een utopie is de laatste stap te implementeren. Maar begin eens met het afschaffen van uurtarieven!

Stel u bent de eigenaar van een Formule 1 team. Uw registreert alleen de rondetijden. U beschikt niet over ander data behoudens dat u op de finish weet dat u gewonnen of verloren heeft. Oké u heeft verloren. Waarom? U weet het niet. U was niet snel genoeg. Maar waarom was u niet snel genoeg? U weet het helaas niet. Stel dat u nu een team hebt die over alle meters en alle variabelen, grafieken beschikt. Dan is de vraag waarom u verloren hebt wel te beantwoorden. Er was te veel brandstof over, we hebben de verkeerde banden gebruikt, de aërodynamica was niet goed.  Oke laten we daar wat aan doen de volgende keer. Bovendien toont het dashboard in wagen de coureur continue kritische informatie over het brandstofniveau, snelheid, toerental, temperatuur, oliedruk etc. En in de moderne race auto kan hij zelf tijdens de race de afstelling van de auto op zijn stuur wijzigen! 

En dat geldt ook voor uw accountantskantoor. Stel u hanteert geen uurstaten meer. En uw winst voor partnerbeloning bedraagt slechts 30%. Hoe komt dat? Wellicht teveel personeel en ze werken inefficiënt maar zeker weet u het niet. Met tijdregistratie kunt u doorlooptijd, efficiency, bezetting, onderhandenwerk en gemiddelde uur opbrengst (GUO) meten. Let wel die laatst is niet uw  commerciële tarief. Met deze uitkomsten kunt u aan het werk. Zonder dit heeft u alleen een rapportcijfer: geslaagd of gezakt.

Het gebruik van zowel de interne als externe uurtarieven moet verdwijnen. Het principe van uurtje-factuurtje is een achterhaalde methode om de waarde van uw dienst uit te drukken. Beter is het om vooraf de prijs te bepalen en overeen te komen gebaseerd op uw toegevoegde waarde. U bepaalt uw budget op tijd en niet in geld. Om dit kracht bij te zetten hanteert u een intern uurtarief van € 1 per uur. Zo  wordt u gestimuleerd om uw werk zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Bovendien is voor de bepaling van uw (negatieve) onderhanden werk een tarief ook meer noodzakelijk. Zie mijn eerdere blog.

Het probleem van zit dus in de verslaving in accountancy in het gebruik van uurtarieven als basis voor prijsbepaling. Tijdregistratie zelf is dus niet bezwaarlijk. Wel belangrijk is het dat u let op uw prijsniveau en andere belangrijke KPI’s. Doet u dit dan komt het vanzelf goed met uw winstgevendheid. 

www.spoelstra-scherer.nl 

www.f1-accountants.nl 

Tel. 020-4820610

10. aug, 2018

“Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de opbrengstwaarde van de geleverde prestaties en de kosten en andere lasten over het jaar. De opbrengsten op transacties worden verantwoord in het jaar waarin zij zijn gerealiseerd”. Dat is een belangrijk principe is verslaggeving en is uiterst relevant als value pricing door een kantoor wordt toegepast. Value pricing impliceert namelijk dat einde boekjaar negatief onderhandenwerk ontstaat. 

Ik abstraheer mijn eerdere casus tot een portefeuille met slechts een job voor totaal € 5.000 met met termijn facturen a € 1.250 en 5 prestatie momenten van elk € 1000. Na afloop van het kalenderjaar heeft u het complete honorarium gefactureerd en geïncasseerd. U dient het jaarwerk (winstaangifte en jaarrekening nog te verrichten. Indien u geen negatieve onderhanden werk opneemt flatteert u feitelijk uw resultaat van het afgelopen jaar. Immers een deel van het resultaat dient verantwoord te worden op een later prestatiemoment. Als u bijvoorbeeld in April het jaarwerk verricht dient de negatieve onderhanden werk vrij te vallen te bate van het resultaat. Op deze wijze matcht de prestatie met de beloning. 

Nu zijn er accountants die goed kunnen tellen en zeggen dat zij value pricing al jaren toepassen en dat het oude wijn in nieuwe zakken is en er geen negatieve onderhanden bestaat. Maar die maken een interpretatiefout omtrent de toepassing van value pricing. Een voorbeeld die zij toepassen is, een vaste prijs met betaling in termijnen voor een combinatie van administratie van het lopende jaar en de jaarrekening van het vorige jaar. Maar dat is feitelijk geen value pricing omdat er sprake is van gedeeltelijk facturatie achteraf. Ik leg het uit. Stel nu dat de jaarrekening al in januari gemaakt wordt dan is die bij de start nog niet volledig betaald gekregen. Die prijs zit namelijk verhaspeld in de toekomstige nog te factureren 12 of 4 termijnen. Met andere woorden u geeft krediet op het jaarwerk! Alleen als u de laatste termijn hebt verzonden en geïncasseerd en dan pas start met de jaarrekening heeft u feitelijk dit vooraf betaald gekregen.Tot dat moment bouwt u een negatieve onderhanden werk ter grootte van de waarde van het nog uit te voeren jaarwerk. Ach zeggen die accountants aan het einde van de rit is de uitkomst hetzelfde. Fout! Bij value pricing heeft u namelijk een liquiditeitsvoordeel bereikt ter grootte van de waarde van de jaarrekening.

Een juist voorbeeld van value pricing in accountancy is het aangaan van een opdracht voor het verrichten van een compleet pakket jaarwerk: administratie, verzorgen aangiften en jaarrekening voor een vast bedrag die vooraf in termijnen wordt gefactureerd en geïncasseerd. Deze drie zijn belangrijke elementen in de 5 fundamenten van value pricing. Zie mijn eerder blogs. Stel u heeft 200 clienten en die u allemaal in een juiste abonnementsvorm heeft gegoten dan heeft u als snel € 200.000 extra op de bank staan! Bovendien sterkt dit uw positie bij discussies omtrent door accountants betwiste voorgestelde correcties door client. Dat moet het NBA toch als muziek in de oren klinken 

Uitgaand dat u ieder jaar dezelfde klant op hetzelfde moment tegen dezelfde prijs bedient zal u de eenmalige flattering niet “opvallen”. Immers u heeft in het nieuwe kalenderjaar reeds termijnen verzonden en geïncasseerd. Maar daar zit nu de crux. Door de inzet van ICT wordt de jobtime verkort en doet u steeds sneller het werk na afloop van het boekjaar. Omdat u geen uurtje-factuurtje toepast leidt deze tijdbesparing niet tot omzetdaling. Door tijdbesparing haalt u nieuwe klanten binnen volgens hetzelfde abonnementen principe. Met andere woorden uw negatieve onderhandenwerk neemt toe ingeval van de groei van uw clienten portefeuille. 

Behalve omzetgroei door uitbreiding van het aantal clienten in combinatie met vooruit facturatie verkrijgt u niet zelden nieuwe clienten met “achterstallig” werk. Dat wil zeggen hun administratie is reeds geboekt maar hun jaarwerk (jaarrekening en aangifte) moet nog worden verzorgd. Dit zijn potentiële klanten die graag een overstap overwegen. Omdat zij zekerheid vooraf willen omtrent een totaal bedrag voor uw dienstenpakket. In die gevallen biedt u deze klanten naast een abonnementsprijs voor het lopende boekjaar een aparte vaste prijsopgaaf voor het jaarwerk inzake het afgelopen kalenderjaar. En die factureert u ook weer bij aanvang van de werkzaamheden. De problematiek van negatieve onderhanden werk is voor dit werk minder urgent. Veelal factureert en verricht u dit werk in hetzelfde tijdvak. Wel geeft het eenmalige omzet boost.

Een nieuw verdienmodel in combinatie met een groeiende portefeuille vraagt daarom om goed project management. Niet alleen voor het tijdig periodiek factureren maar ook voor uw prestatie meting. Bij toepassing van Value Pricing dient daarom een aantal nieuwe parameters gevolgd te worden. Denk aan: Gemiddelde Termijn Factuur (GTF), MTO Maandelijks Terugkerende Omzet (MTO) Gemiddelde Client opbrengst (GCO) Gemiddelde Uur Opbrengst (GUO). Opbrengst is omzet gecorrigeerd voor onderhanden werk mutaties zodat de eerder besproken flattering geëlimineerd is. Ervaring leert dat de combinatie Van value pricing en ICT toepassing leidt tot een trendmatige stijging van deze parameters.

De huidige benchmark onderzoeken besteden hier onvoldoende aandacht aan, niet in de eerste plaats omdat de huidige boekhoudpakketten en dashboards deze informatie niet in een handomdraai kunnen produceren. Hun functionaliteit schiet gewoon tekort! De belangrijkste KPI blijft daarom vaak alleen de omzet per medewerker. En dat is exact een vervelende boodschap voor die software leveranciers die propaganderen innovatief en gaaf bezig te zijn. Accountants kunnen nog steeds niet rekenen op goed practice management in een cloud applicatie.

www.spoelstra-scherer.nl

Tel. 020-4820610

16. jul, 2018

Nu enkele dappere accountants abonnementen als het ei van Columbus hebben gevonden gaat het helaas mis bij de implementatie. Dat komt door een aantal factoren.

Ten eerst komt het door het misverstanden dat abonnementen hetzelfde betekent als het hanteren van vaste prijzen. Maar hoe komt die prijs tot stand? Vaak is het gebaseerd op het verwachte aantal benodigde uren x uurtarief / 12 en dat maakt het maandelijkse abonnementsbedrag. Maar  menig kantoor schroomt niet om de meer of minder uren gewerkte uren te verrekenen. Met andere woorden deze 'vaste prijs' is nog steeds gebaseerd op uurtje-factuurtje.

Dan zijn er kantoren die vaste prijzen gaan koppelen aan hun diensten. Niet zelden hanteren ze fancy namen als start, zeker of compleet. Een andere manier is een koppeling aan hun doelgroep ZZP, DGA of BV klein / groot. Bovendien vermelden ze de maandprijs op hun website bij de verschillende abonnementen. Vaak is de prijs gebaseerd op het aantal mutaties of handelingen. Denk aan het aantal facturen, banktransactie en werknemers etc. Sommige kantoren plaatsen heel modern een rekentool waar potentiële clienten hun aantallen kunnen invoeren waarna een prijs volgt. Maar bij overschrijding van het vooraf becijferde aantal volgt wederom weer een afrekening. Hoezo vaste prijs?

Probleem is dat men de prijs koppelt aan standaard accountancy diensten. Het is een vorm van productpricing. Concurreert u op prijs dan creëert u een commodity en word u vanzelf op termijn mee getrokken in neerwaartse spiraal. Men varieert doorgaans de prijs op omvang en niet op extra dienstverlening met meer toegevoegde waarde. Bedenk goed clienten die u selecteren op prijs zijn doorgaans niet ontvankelijk voor adviesdiensten. De oplossing hiervoor is value pricing: waardering en prijsbepaling op basis van maatwerk dienstverlening met facturatie vooraf. En daar zit de crux.

De tweede fout is het gebruik van de kantoorsoftware die de abonnementen facturatie mogelijk moet maken. De software leveranciers putten dan uit bestaande oplossingen en denken dat daarmee de kous af is. Fout! Wederom is het veelal gebaseerd op productprijzen in plaats van een  prijs die varieert per client. Nu is dat niet overkomelijk maar wel de registratie van het onderhanden werk. Dat wordt absoluut onderschat. Wat is nu het geval, bij toepassing van abonnementen verkoop in accountancy ontstaat negatieve onderhanden werk. Ik leg het cijfermatig uit.

Stel u verkrijgt een opdracht voor het verzorgen van een compleet jaarwerk: 4 kwartalen administratie en 1 jaarrekening met aangifte. De vooraf overeen gekomen bedraagt € 5.000. Uitgaande dat u het administratieve werk met behulp van alle ICT (scan en herken, bankkoppelingen etc.) gedurende het kwartaal doet factureert u steeds bij aanvang van ieder kwartaal. Dus vier termijnen van €1.250. Feitelijk zijn er dus 5 prestatie momenten dat matcht dus niet met de de 4 facturatie termijnen. Maar clienten vinden dit lekker overzichtelijk en het voorkomt een reservering van accountantskosten in de jaarrekening. 

Het heeft wel administratieve gevolgen voor de kantooradministratie. De jaarrekening en winstaangifte van de client doet u na afloop van het boekjaar terwijl u wel alles gefactureerd hebt en hopelijk ook geïncasseerd. Met andere woorden er sprake is van negatieve onderhanden werk. En nu de hamvraag hoe gaat u dat waarderen? Nu zijn software leveranciers en de meeste accountants geneigd terug te vallen op de waardering van de nog uit te voeren werkzaamheden uitgedrukt in tijd maal een uurtarief. En dat is oude wijn in nieuwe zakken. Maar wat is nu een geldig tarief en hoeveel tijd heeft u gepland? Maar is dit werkelijk relevant? Waardeert u het administratieve werk meer of minder dan het aansluitende jaarwerk?  De client zal het een worst zijn als het werk maar uitgevoerd gaat worden.

Een pragmatische oplossing is dat u uw vergoeding € 5.000 deelt door de 5 prestatie momenten. De periodieke prestatie bedraagt dus € 1.000. Met andere woorden per factuur neemt het negatieve onderhanden werk steeds toe met € 250. Dat maakt betekent dat u het nog uit te voeren jaarwerk op balansdatum waardeert op € 1.000. Bij oplevering van het jaarwerk dient deze reservering vrij te vallen als opbrengst in het resultaat. 

Met andere woorden kantoren die abonnementen en met name value pricing goed toepassen herkent men aan significante omvang van negatieve onderhanden werk. Dit vraagt om goede monitoring van het onderhanden werk, een nieuwe manier van denken, facturatie en software gebruik. Maar is de branche hier wel klaar voor?

Tel. 020-4820610

www.spoelstra-scherer.nl